Хотя существует немало различных вариаций на тему разработки модели компетенций, можно выделить и описать общий подход с основными этапами.
Когда в компании принято решение о необходимости разработки компетенций, первое, что нужно уяснить специалистам, которые будут решать эту задачу, это те цели, которые она преследует. В соответствии с ними и будет планироваться проект разработки и его этапы.
Понадобится создать специальную команду, которая займется сбором и анализом информации, необходимой для выявления и описаний компетенций, составляющих модель. Определившись с методами и техниками, с помощью которых будет осуществляться анализ, можно приступать к сбору информации. Этот этап разработки модели компетенций, как правило, является весьма продолжительным и всегда требует большого профессионализма: нужно знать, какую информацию собирать, как это лучше всего делать, кто ею обладает, и как, в конечном итоге, ее интерпретировать. Собранную информацию нужно подготовить к анализу, провести его, и, наконец, начинать проектирование модели компетенций.
Когда проект разработан, необходимо проверить его валидность – или, иными словами, убедиться в том, что модель компетенций реалистична, отражает комплексную специфику деятельности организации, и может применяться как в актуальных условиях, так и в стратегической перспективе. Если модель компетенций прошла все эти испытания, проект может быть завершен и запущен в реальную деятельность компании.
В предельно кратком изложении этапы построения модели компетенций именно таковы. Рассмотрим каждый из них подробнее.
1. Формирование и получение заказа от руководства организации.
Уже на этом, «вводном» этапе необходимо договориться о том, какие ресурсы будут выделены организацией в поддержку разработки модели компетенций: насколько широки будут возможности работать с сотрудниками, выявляя компетенции, будет ли проведено достаточное информирование персонала о проводимых работах и их цели, и так далее.
2. Постановка целей разработки модели компетенций.
Довольно часто цели, которые преследует разработка модели компетенций, ясны еще на этапе принятия соответствующего решения. Однако они могут быть не сформулированы надлежащим образом, или даже измениться, когда к процессу разработки подключатся многие заинтересованные стороны – они могут привнести в видение и понимание проекта нечто совершенно новое. Цели разработки компетенций, как и облик итогового результата, определяются тем, как и для чего компания планирует ею пользоваться. Важно, чтобы все участники проекта разработки в конечном итоге пришли к единому пониманию целей.
3. Планирование проекта.
Определившись с тем, какие сроки и ресурсы доступны, необходимо составить план работ по сбору, подготовке и анализу информации, на основании которой будет строиться модель, а также по созданию самой модели, ее тестированию и запуску в работу.
Следует запланировать, кто, когда и как будет вовлечен в ход проекта, как будет вестись информирование персонала и каким будет его содержание.
4. Подбор команды и выбор техники анализа.
Нужно определиться, кто будет собирать необходимую информацию – сотрудники самой компании, внешние эксперты, или и те, и другие. На практике команды, составленные из числа персонала организации, или из сотрудников и экспертов действуют эффективнее, чем команды, в которых присутствуют только приглашенные эксперты.
В любом случае, важно, чтобы все участники владели теми техниками работы с информацией, которые будут применяться в проекте. Что касается самих техник, их существует немало, и все они обладают своими плюсами и минусами. К ним относятся интервью, опросы, совещания, сбор мнений руководства, наблюдения. Обычно самым оправданным оказывается вариант применения комбинации нескольких техник.
5. Сбор информации.
Информацию собирать нужно для того, чтобы выявить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективность работы в актуальной ситуации и в стратегической перспективе развития организации.
Источниками такой информации могут стать как сами сотрудники и руководители компании, так и некоторые документы: стратегия компании и бизнес-планы, принципы и корпоративные ценности, документация, связанная с обучением персонала и должностные инструкции и так далее. Кроме того, важны мнения клиентов и партнеров организации о ее работе и сотрудниках, а также экспертные мнения некоторых ключевых сотрудников.
Необходимо, чтобы сотрудники всех направлений деятельности, выполняющие разные функции и роли, рассказали о своей работе, а линейные менеджеры – о том, что, по их мнению, нужно для хорошей работы их подчиненных. Чем больше ролей существует в организации, чем шире разнообразие выполняемых в ней работ, тем больше понадобится респондентов.
6. Подготовка и анализ собранной информации.
На основе всех полученных в ходе предыдущего этапа данных, необходимо вывести стандарты поведения, обеспечивающего эффективную работу. Эти стандарты должны быть классифицированы.
Из этих материалов и будет создана структура модели компетенций. Ранее были собраны многочисленные примеры поведения, отражающего стандарты. Теперь их нужно разбросать по отношению к нескольким конкретным категориям. Эти категории будут представлять собой кластеры, по которым распределятся компетенции. Однако пока что ни кластеры, ни компетенции еще не имеют окончательного названия.
7. Составление модели компетенций.
Этот этап естественно вытекает из предыдущего. Отдельным компетенциям подбираются наиболее подходящие названия, а затем то же самое проделывается и с кластерами. Примеры поведения, формирующие стандарты, окончательно распределяются по компетенциям и категориям, обобщаются или упрощаются, а дубли удаляются вовсе.
Кроме того, на этом этапе разработки модели компетенций могут формулироваться различные уровни развития компетенций. Это не всегда необходимо, но в случае, если такая потребность есть, важно выводить эти уровни не умозрительно, а исходя из реальных различий в сложности деятельности сотрудников на разных уровнях одной и той же функции, либо на разных направлениях.
В итоге получится «прототип», первоначальный проект модели компетенций, который подлежит проверке и валидизации.
8. Проверка и валидизация модели компетенций.
Этот этап разработки необходим, чтобы удостовериться: выбранные компетенции действительно отражают существующие в организации роли, примеры и стандарты годятся для того, чтобы разграничить выдающееся, стандартное и неудовлетворительное выполнение работы, а сама модель может послужить для выполнения заявленных целей организации.
Установить валидность – значит убедиться, что сотрудники, владеющие выбранными и описанными компетенциями, действительно работают лучше прочих своих коллег, и что сами работники считают, что предлагаемые компетенции действительно нужны для успешного выполнения их работы.
Чтобы решить эти две задачи, нужно собрать обратную связь от множества сотрудников, и провести комплексную оценку персонала, чтобы выявить корреляцию между владением компетенциями и независимыми данными о высокой эффективности работы. Последнее осуществляется с помощью статистического инструментария.
После проведения подобной проверки модель компетенций проходит через окончательную доработку, с учетом планов развития бизнеса, информации о предстоящих компании изменениях, прогнозов и так далее.
9. Запуск разработанной модели компетенций в работу.
По окончании всех вышеописанных этапов разработки, модель компетенций получает утверждение и запускается в работу. Было бы наивно полагать, что теперь все самое сложное позади. На этом этапе особо большое значение приобретает информирование персонала организации: нужно еще раз донести, зачем, почему и как она разрабатывалась, и в каких целях теперь будет применяться. Сотрудники должны знать, как это нововведение повлияет на их работу, дальнейшую карьеру, обучение, уровень компенсаций и оценку эффективности. Также необходимо рассказать о том, какую поддержку они могут получить при освоении разработанной модели.
Кроме того, следует учесть, что необходима будет регулярная работа по поддержанию модели компетенций в актуальном и работоспособном состоянии и заранее продумать, кто и как будет этим заниматься, а также сообщить об этом персоналу.
