| Стоит прочесть |
|---|
| Система обучения персонала - обзор темы |
| Обучающаяся организация - обзор темы |
| Элегантное L&D |
| Культура вовлеченности |
| Все статьи об обучении персонала |
Формирование культуры обучения требует прохождения определенных последовательных стадий, каждой из которых присуще особое содержание, а в результате организация получает возможность постоянных усовершенствований и наращивает свою способность к изменениям.
Согласно Питеру Сенге, известному специалисту в области менеджмента и корпоративного обучения, обучающаяся культура базируется на пяти основополагающих элементах:
- Личное мастерство. Культура обучения побуждает к взаимовыгодной реализации организационных целей и личных целей всех ее сотрудников.
- Ментальные модели – сотрудникам присуща такая картина мира, которая определенным образом влияет на их действия и принимаемые ими решения.
- Общее видение. Обучающаяся культура предполагает, что все сотрудники организации разделяют единое представление о желаемом будущем, а это способствует групповой сплоченности.
- Командное обучение. Этот элемент учебной культуры направлен на развитие коллективных мыслительных и коммуникативных способностей, при том, что коллективный потенциал всегда превышает сумму индивидуальных способностей.
- Системное мышление, под которым имеется в виду способность видеть всю свою организацию «с высоты птичьего полета», так, чтобы понимать, как изменения, происходящие в одной сфере, влияют на всю систему.
Культура обучения vs. культура препятствующая обучению
Чтобы понять, что же представляет собой культура обучения, опишем ее характерные черты и сравним их с особенностями, присущими культуре, неблагоприятной для обучения.
|
Культура обучения |
Культура, которая препятствует обучению |
|
У работников всех уровней есть возможность задавать любые вопросы, спокойно и открыто делиться историями об успехах, неудачах и вообще любом своем опыте. |
Менеджеры неохотно делятся информацией, сотрудники тоже предпочитают держать свои дела в секрете. |
|
Люди знают истории о том, как можно что-то улучшить в своей деятельности, и рассказывают их друг другу. |
Все сотрудники исходят из собственных убеждений, как правильно, и ни с кем их не обсуждают. |
|
Сотрудники размышляют над причинами уже происшедших событий, и над тем, что, вероятно, случится в будущем. |
Выводов из уже имеющегося, в том числе неудачного, опыта не делается. |
|
Организация видит в своих сотрудниках личность. |
К сотрудникам относятся как к ресурсам или объектам. |
|
Руководство поощряет эксперименты. |
Сотрудники выполняют работу только гарантированно удачными способами. |
|
Решения о найме и повышении принимаются, исходя из способности кандидата к обучению. |
Решения о найме и повышении принимаются на основе продемонстрированных кандидатом технических знаний. |
|
В оценке эффективности работы специальное внимание уделяется результатам обучения. |
Оценка эффективности работы не уделяет внимания обучению. |
|
Представители высшего руководства лично участвуют в программах обучения. |
Представители высшего руководства разве что присутствуют на открытии этих программ. |
|
Представители высшего руководства открыты для обсуждения ценностей, убеждений, ожиданий. |
Представители высшего руководства всеми силами избегают таких обсуждений. |
|
На встречах с менеджерами сотрудники также могут обсуждать эти вопросы в связи с актуальными проблемами и идеями. |
На встречах сотрудников с менеджерами обычным делом является немедленный поиск виноватых, а причины возникших проблем и способы избежать их в дальнейшем не рассматриваются. |
|
Обратной связи, получаемой от потребителей, уделяется самое пристальное внимание, и на этих основаниях корректируются дальнейшие действия организации. |
Обратная связь от потребителей игнорируется, или на нее реагируют лишь формально. |
|
Менеджеры полагают, что энергию большей частью можно черпать из обучения и развития. |
Менеджеры считают, что для энергичности сотрудникам достаточно материальных поощрений. |
|
Менеджеры чутко относятся к потребностям своих обучающихся. |
Менеджеры думают, что и так знают все необходимое; подчиненным учиться тоже не обязательно. |
Стадии формирования учебной культуры
Итак, чтобы добиться возникновения и развития учебной культуры, которую мы описали выше, придется пройти через ряд стадий, на каждой из которых необходимо будет обеспечить благоприятствующие обучению факторы:
- Заручиться поддержкой высшего руководства. Важно понимать, что эта поддержка должна быть не формальной, а глубокой и деятельной. Обучающаяся культура может существовать только на всех уровнях. Обучение должно стать неотъемлемой частью всей деятельности компании, в том числе и на стратегическом уровне.
- Привязать культуру обучения к потребностям бизнеса. Стратегия обучения должна быть естественным продолжением бизнес-стратегии. Обучению необходимо быть актуальным и своевременным.
- Поставить перед собой четко определенные цели. Без конкретной идеи, чего же необходимо достичь в результате, не будет и толку. Само формирование учебной культуры – это стратегическая цель, которая должна разделяться сотрудниками всех уровней. Но чтобы так случилось, нужно, чтобы оно было привязано к целям бизнеса и отражало ценности и цели всех заинтересованных сторон.
- Личностная направленность обучения. Учебный контент должен – для каждого работника – быть актуальным, интересным и своевременным. И сам контент, и цели обучения должны адаптироваться под каждого отдельного обучающегося, в соответствии с его индивидуальными потребностями. Следует поощрять сотрудников к командной работе, обмену знаниями, взамообучению.
- Создать среду, благоприятствующую обучению. Обеспечьте сотрудников всеми необходимыми для обучения инструментами, учебным контентом – и, конечно, временем. Чтобы узнать, чего конкретно не хватает работникам, проще всего так у них и спросить, а дальше действовать исходя из этой обратной связи. Кроме того, нужно помнить о разных учебных стилях.
- «Заключить контракт на обучение». Суть здесь в том, что культура обучения предполагает: то, как сотрудники обучаются, самым прямым образом влияет на их карьерный рост. Таким образом, работники принимают на себя ответственность за своё обучение, а ожидания, которые имеются у компании на этот счет, доносятся до них уже при найме.
- Устранить препятствия к обучению. Учебная культура делает ставку на самостоятельное обучение сотрудников. Но для этого нужно избавить их ото всех факторов, которые этому препятствуют. Учебные курсы должны быть просты в использовании и легкодоступны.
- Помочь обучающейся культуре сформироваться. Важнейшая сложность, с которой здесь можно столкнуться – это нежелание работников менять что-то в своем поведении. Справиться с этим можно с помощью коучинга и наставничества. Тех, кто станет для других сотрудников наставниками, нужно поощрять и ни в коем случае не принуждать заниматься этим против воли, иначе эффект будет сугубо негативным.
- Поощрять дух экспериментирования. Дайте сотрудникам возможность экспериментировать с новыми идеями и рисковать в пределах разумного. Это поможет им понять позитивную природу изменений и научиться к ним адаптироваться.
- Наконец, нужно постоянно прислушиваться ко всей возможной обратной связи. Установить, насколько эффективно обучение, и действительно ли в организации сформировалась учебная культура, можно лишь с помощью измерений, оценок, опросов и сбора обратной связи в иных формах. Все это поможет скорректировать дальнейший курс.
