Вовлечение персонала организации в обучение предполагает, что все заинтересованные в успешном обучении стороны будут иметь возможность выявить и обозначить собственные потребности и ожидания, понять, как их можно реализовать, и какие для этого потребуются действия от них лично, чтобы в конечном итоге принять решение эти действия осуществить. Иными словами, чтобы вовлечь сотрудников в обучение, важно не просто отталкиваться от их собственных учебных потребностей и целей, но и дать им возможность поучаствовать в выработке и принятии любых значимых решений на этот счет. Это не просто удовлетворит их самолюбие, но и поспособствует успеху командной работы, поможет критическому мышлению и сделает весь процесс обучения куда более эффективным – так как именно от самих потенциальных обучающихся можно получить множество ценной, детальной информации об особенностях их работы и подробностях необходимого им обучения, которая неизвестна кому-либо другому.

Необходимо понимать, что вовлечение – это непрерывный процесс, а не ряд разовых акций. Перед организацией встают все новые цели; корпоративное обучение существует для того, чтобы обеспечивать их достижение. Соответственно, вовлечение всех уровней персонала в обучение требует постоянного анализа новых целей, обмена актуальными знаниями, планирования необходимых мер и рефлексии получаемых результатов.

Иными словами, вовлечение – это не столько решение комплекса конкретных целей и задач, сколько стремление к реализации некоего видения – каким должно быть будущее, к которому идет организация, и какой должна быть она сама, чтобы преуспеть на этом пути. Это процесс, который помогает сотрудникам организации увидеть и реализовать свой потенциал, равно как и благоприятные возможности, которые для этого предоставляет группа.

Поэтому, работая на вовлечение персонала в обучение, необходимо понимать, что цели и ожидания высшего руководства, безусловно, важны. Но если отталкиваться только от них, не принимая во внимание мнений самих сотрудников, то успех маловероятен. Прежде всего необходимо как можно более подробно выяснить на этот счет все, что только возможно: что люди думают об обучении вообще и о сложившейся в организации системе корпоративного обучения в частности, считают ли они, что обучение это ценность, что они чувствуют в связи с предстоящими им связанными с обучением изменениями – как они затронут их работу, расписание, как повлияют на их карьерные амбиции и так далее, каким они хотели бы видеть идеальное обучение, что думают насчет его содержания; наконец, что для них значат стратегические цели развития организации и ее ценности, и значат ли что-то вообще.

Для этого организации необходима такая культура, в которой возможен будет открытый диалог и обмен мнениями между всеми сотрудниками, вплоть до представителей высшего руководства. Для вовлеченности необходимо доверие, и если оно присутствует, то это уже большой шаг к достижению цели.

Еще один важный момент, вытекающий из вышесказанного: для вовлечения в обучение людям необходимо время, которое они смогут тратить не только на конкретные действия, но и, отдельно, на их осмысление. Не нужно ожидать, что, получив указания, сотрудники сразу начнут делать запланированное, и не отступят до результата. Такая деятельность, не подкреплённая рефлексией, субъективно не имеет и смысла, а потому не может быть эффективной. Здесь открытый диалог, возможность давать  получать обратную связь, не менее важны, чем при планировании обучения.

Что может мешать вовлечению персонала в обучение?

Прежде, чем рассматривать конкретные приемы и методы, способствующие вовлечению, перечислим основные факторы, с устранения которых нужно начинать.

• Недостаток необходимых знаний и информации. Например, руководители могут знать стратегические цели, которые будет преследовать обучение, но при этом искренне полагать, что им самим достаточно отдать указания и «благословить» персонал на успешное развитие, а о важной роли руководства в системе обучения не задумываться. В свою очередь, сотрудники смутно представляют, что именно даст обучение им самим и почему оно необходимо компании.
• Корпоративная культура, неблагоприятная для обучения – антипод учебной культуры.
• Страх изменений. Обучение всегда предполагает достижение неких позитивных изменений в деятельности организации, а любые изменения порождают сопротивление. Способ справиться с ним – качественное управление изменениями, которое выступает для обучения поддерживающей дисциплиной. Страхи могут касаться новой ответственности  обязанностей, возможных ошибок, неудач и осуждения, и просто неизвестности, разрушения привычного порядка дел.
• В компании применяются только материальные формы мотивации сотрудников, в том числе и в связи с обучением, а нематериальные подходы не считаются достойными внимания.

Методы и приемы вовлечения сотрудников в обучение

• Создать и наладить комплексную систему мотивации к обучению, которая будет включать и нематериальные составляющие. Придавать хорошим результатам обучения большое значение в общей оценке эффективности работы  вознаграждать их.
• Строить систему корпоративного обучения с учетом целей, потребностей и предпочтений персонала.
• Озвучивать стратегические цели обучения и связанные с ними перспективы.
• Содействовать развитию учебной культуры.
• Поддерживать обучение с помощью управления изменениями и управления знаниями. Развивать неформальные и социальные подходы к обучению: сообщества практиков, наставничество, коучинг, порталы знаний, вики-проекты, социальные медиа и так далее.
• Применять разнообразные формы и технологии обучения, которые интересны сотрудникам.
• Участие топ-менеджеров в учебных программах, или обучение под их личным руководствам. Убедительная демонстрация, что обучение является для них личной ценностью.
• Выделение специального времени на обучение в ходе рабочего дня. Собрания всех обучающихся и отвечающих за обучение специалистов для обсуждения промежуточных результатов.

Итак, для вовлечения в процесс обучения всех уровней персонала организации необходима целая совокупность факторов: способствующая обучению корпоративная культура, грамотное управление изменениями, глубокий анализ потребностей в обучении от общеорганизационного до индивидуального уровня, система материальных и нематериальных поощрений, плюс информационная открытость и продуманная организация самого обучения.