Шкала зрелости системы развития и обучения персонала

Этот инструмент, который позволяет ответить на вопрос, насколько зрело и продуманно совет директоров, менеджеры, сотрудники компании и сама команда обучения относятся ко всему процессу обучения. Шкала включает 6 уровней, или стадий, и определяет роль департамента по обучению и развитию персонала:

стадия 1: Администрирование;
стадия 2: Профессионалы в обучении;
стадия 3: Управление в обучении;
стадия 4: Консультант в области обучения и партнер по бизнесу;
стадия 5: Переходная фаза;
стадия 6: Обучающаяся организация.

Эта шкала отражает в себе многолетний опыт экспертов в области обучения и их взгляд в будущее. Ее цель — показать то, как меняются в компании процессы обучения и подготовки персонала.

Стадия 1: Администрирование процесса обучения персонала

Хотя организация процесса — основной "строительный блок" любого обучения, но если оно заключается только в заказе курсов для сотрудников, то это самый незрелый взгляд на обучение, который только может быть в компании. И тем не менее такое положение дел характерно для огромного количества компаний. На обучение при этом тратится абсолютный минимум средств. Обычно руководство в таких компаниях выделяет на обучение какой-то процент от бюджета заработной платы или даже фиксированное количество денег, не задумываясь о том, чтобы оценить реальные потребности в обучении. Дело ограничивается определенным набором общих курсов (стандартных модулей). Время от времени некоторые менеджеры просят провести конкретные программы обучения (как правило, это рефлекторный ответ на какое-то происшествие в компании, например серьезную аварию или потерю крупного клиента), на что выделяются специальные средства. Таким образом, обучение либо ведется без цели, либо является ответом на внешние события, а порой верно и то и другое. Единственная характеристика обучения на стадии 1 — это количество людей, посетивших курсы (дни обучения), а главная проблема — снижение стоимости обучения в расчете на одного человека. Так происходит потому, что обучение воспринимается как накладные расходы, а не как инвестиция. Конечно, администраторы обучения играют важную роль в точном соблюдении всех правил и инструкций, но при таком подходе их роль ничтожно мала, если анализ потребностей в обучении (LNA) проводится плохо или вообще не проводится.

Стадия 2: Профессионалы в обучении персонала

Чтобы перейти на стадию 2, в компании должно быть принято осознанное решение более профессионально относиться к процессу обучения. Для этого нанимаются профессиональные педагоги, которые умеют ставить цели обучения. Они также проверяют, насколько кандидаты готовы к обучению, но у них нет системного подхода — системы обучения или системы оценки. Однако педагоги больше задаются вопросами о потребностях в обучении, чем администраторы, они могут разработать и предоставить профессиональные программы обучения. Впрочем, эти профессионалы обычно не контролируют бюджет обучения. Также, поскольку у них нет рычагов для управления процессом обучения, местные менеджеры могут отменять занятия исходя из своих соображений. Менеджер может забрать всех своих сотрудников на корпоративную вечеринку в выходные совершенно независимо от расписания их занятий в эти дни. Поэтому в процессе обучения явно не хватает согласованности. Кроме того, совет директоров на этой стадии озабочен больше достижением хотя бы минимальных стандартов, чем стремлением получить конкурентное преимущество через процесс обучения - небольшое, но критически важное различие.

Стадия 3: Эффективное управление обучением и развитием персонала

На стадии 1 компании приходят к выводу, что им нужно обучение, и их не очень волнует, какого качества это обучение, пока оно решает определенные проблемы. Это может быть, допустим, программа улучшения обслуживания клиентов. На стадии 2 в компаниях начинают больше задаваться вопросами типа «Как мы можем быть уверены, что наше обучение обслуживанию клиентов удовлетворяет высоким стандартам?». Менеджеры в компаниях на стадии 3 задают самые разные вопросы. Для начала у них есть система обучения, которая предполагает, что никакое обучение невозможно без проведения соответствующего анализа потребностей в обучении. Уже одно это говорит о более зрелом подходе, если в компании понимают, что именно таким способом должно проводиться обучение. Опытные менеджеры предпринимают адекватные усилия по анализу потребностей в обучении для того, чтобы определить действительные нужды компании. С помощью этого анализа они устанавливают, что в некоторых отделах компании обслуживание клиентов осуществляется на высоком уровне, поэтому для них нет нужды проводить подготовку такого рода. Они обнаруживают также, что иногда проблемы клиентов начинаются со склада товаров, работники которого рассылают заказчикам дефектные продукты. Затем исследователи концентрируют часть своей энергии и ресурсов на разрешении некоторых проблем, которые они считают ключевыми. Анализ ключевых причин требует индивидуально разработанных решений обучения, работники начинают понимать, каким должно быть обучение, ориентированное на бизнес-результат. А внешний наблюдатель увидит виртуозную работу, когда хорошая работа приводит к результатам, а те в свою очередь к еще более хорошей работе.

Стадия 4: CLO становится консультантом по обучению и развитию персонала и действует как бизнес-партнер

Между стадиями 3 и 4 — большая дистанция, и для перехода от одной к другой понадобится значительное время. Данный переход требует внедрения системы оценки. На практике это означает, что тренинги по обслуживанию клиентов теперь хорошо разработаны. Система фокусируется не только на тех областях бизнеса, где она действительно нужна: измерения удовлетворенности клиентов теперь осуществляются как часть процесса анализа потребностей в обучении персонала. Более того, качеству обучения ставятся в соответствие потенциальные потери продаж и полученная величина ROI. Она отражает привлекательную величину в 165% и является простым и понятным языком для совета директоров. На стадии 4 менеджеры компании уже не удовлетворяются стандартными общими курсами, они все больше привыкают работать вместе с консультантами по обучению. Предлагаемые им решения они охотно воспринимают, поскольку уже знакомы с результатами, полученными в процессе оценки, и говорят о возможностях обучения, а не о курсах: на практике некоторые из них проводят регулярные встречи группы с участием кого-нибудь из педагогов, где обсуждаются пути улучшения работы, а консультанты по развитию и обучению персонала отмечают области, требующие специального внимания. Определенная информация предоставляется через электронный портал, своевременно разработанный. Все структурировано и происходит по плану. В то же время все действия сфокусированы на задачах «здесь и сейчас». Этот фокус будет постепенно смещаться по мере того, как компания будет становиться более зрелой и входить в переходную фазу — стадию 5.

Стадия 5: Переходная фаза

Концепция развития и обучения теперь определена, и использование обратной связи начинает распространяться на некоторые серьезные организационные аспекты. Например, если обслуживание клиентов ухудшается, то это происходит из-за того, что хуже стали продукты или гарантийное обслуживание не решает проблем пользователей быстро и эффективно? К обсуждению подключается консультант по обучению. Новый процесс анализа навыков позволяет определить, в чем суть проблемы. Некоторые проблемы вырастают из конфликта между тем, что создали разработчики продукта, что сделали продавцы и что могут предложить те, кто занимается гарантийным обслуживанием после покупки. Подобный конфликт может быть разрешен, только когда все три команды будут работать вместе и придут к согласию.
Этот тип проблем чаще всего встречается в компаниях на стадии 1, поскольку они никогда не учатся «по-настоящему» и там не производится эффективный анализ. Вместо этого принимается простейшее решение — послать группы людей на курсы повышения квалификации или сплочения коллектива без конкретной цели. Компании, находящиеся на стадии 2, также организуют выездные курсы для сотрудников, но делают это более профессионально. Консультант же по обучению стремится помочь компании достичь зрелости пятой стадии, устанавливая, кто является главой процесса (т. е. возглавляет разработку продукта). Глава лично несет ответственность и отчитывается за работу подразделения, но он должен понять, что консультант по обучению персонала работает на более высоком уровне. При приближении к концу переходной стадии в компании должно быть достигнуто понимание того, что решение этих проблем необходимо для функционирования бизнеса, и на этом основывается стратегическое мышление о будущем устройстве и развитии компании. Только тогда можно надеяться на то, что компания достигнет стадии обучающейся организации.

Стадия 6: Обучающаяся организация

Много говорится об «обучающихся организациях», но имеется мало убедительных доказательств того, что такие компании существуют в реальности. Как компания может придавать серьезное значение развитию и обучению персонала, если у нее нет возможности увидеть практические выгоды для бизнеса от учебного процесса? Необходимо пройти через барьер оценки. Поэтому при отсутствии примеров того, как должна выглядеть обучающаяся организация, есть только один способ — предположить, что она будет представлять собой, достигнув этого уровня зрелости.

На этой стадии обучение персонала, приносящее реальную пользу, происходит постоянно, естественно и практически неосознанно. Глубокое понимание концепции управления знаниями означает, что в компании создана среда для обмена знаниями (причем, она была создана давно, в процессе организации компании и набора персонала). Сотрудники компании рассматриваются как интеллектуальный капитал компании, инновационные идеи приветствуются как средство наиболее полного раскрытия их потенциала. Наконец, компании удалось достигнуть такого уровня корпоративной культуры, когда не надо искать виноватых, - обязательное требование на пути к состоянию обучающейся организации.