К таким особенностям относится, во-первых, ее изменчивость. В современных условиях зачастую стратегии компаний представляют собой не нечто оформленное, но находятся в процессе постоянного пересмотра. Кроме того, очень часты слияния и поглощения компаний, и, наоборот, их дробления. Важная примета современности – абсолютная необязательность офисной работы. Множество людей сейчас работают из дома, да и вообще откуда угодно, где есть рабочая станция, подключенная к сети. А при мобильности устройств и способов подключения к Интернету рабочее место и вовсе становится абсолютно виртуальным. Существуют и успешно работают даже целые виртуальные команды. Эти факторы, принося, безусловно, большие удобства и возможности, тем не менее пагубно влияют на развитие социального капитала. Это заставляет задуматься о необходимости инвестировать в него.
Существует ряд факторов в управленческих практиках, уничтожающих социальный капитал. К ним относятся незакрепленность рабочих мест за конкретными сотрудниками, невнимание к управлению изменениями, чрезмерная концентрация организации на лидере и, пожалуй в главной степени – лицемерие руководства, поддержка двойных стандартов, расхождения между декларациями и практиками управления. Начинать заботиться о развитии социального капитала следует с устранения таких факторов.
Компании, обладающие значительным социальным капиталом, демонстрируют заботу о сохранении персонала: они стараются не допустить текучести кадров и сохранять в штате ценных сотрудников всеми мерами. Именно в случае прочного знакомства и взаимодействия возникают устойчивые отношения и связи. В таких компаниях люди работают долго не столько потому, что им платят огромные деньги, сколько из-за нежелания терять уникальную атмосферу коллектива, которая становится важной, ценной, почти неотъемлемой частью их жизни. Подобные компании могут, например, предоставлять своим сотрудникам медицинское обслуживание, условия для занятий спортом, централизованное питание, организовывать детские сады для детей сотрудников, организовывать мероприятия и клубы согласно интересам работников. Все это – действенные инвестиции в социальный капитал, они не носят характер принуждения, а удерживают сотрудников позитивными факторами.
Такая практика может дополняться и подкрепляться особой политикой продвижения сотрудников, которая подразумевает карьерный рост сотрудников от самых рядовых должностей до руководящих. Это обычно оправдано, так как такие сотрудники имеют большой опыт и понимают рабочий процесс с самых низких уровней.
В последнее десятилетии инвестиции часто делаются в технологии телекоммуникации, создание виртуальных команд и виртуального взаимодействия. Но все эти новшества не умаляют значение личного общения сотрудников. Некоторые компании предоставляют сотрудникам возможность работы вне офиса только после того, как они проработают в организации некоторое относительно длительное время. Это должно содействовать тому, чтобы сотрудники успели проникнуться культурой организации, ее ценностями, завязать отношения внутри коллектива. Даже для виртуальных команд благоприятно, чтобы их участники время от времени встречались лично. Без таких встреч, в условиях только виртуального общения, сообщества распадаются, а связи гаснут.
Не менее важно также неформальное общение сотрудников, предоставленная им возможность встречаться и общаться в комнатах отдыха, библиотеках и иных помещениях так называемого социального пространства. Это не только укрепляет общность, но и стимулирует обмен знаниями, неформальное обучение. В некоторых офисах специально создается теплая, дружелюбная атмосфера – сотрудникам не препятствуют в оформлении рабочих мест и офисных помещений на свой вкус, украшая их сувенирами, личными вещами, фотографиями.
Формирование социальных сетей – еще один путь инвестиций в социальный капитал. Они возникают в организациях сами, но их поддержка тоже немаловажна. Такие сети – среда обмена знаниями и опытом, профессионального роста, плодотворного сотрудничества единомышленников. Члены сообществ могут как решать в них конкретные рабочие задачи, так и работать на свой общий профессиональный рост. Со стороны организации будет разумно оказывать возможную поддержку таким группам – финансировать их встречи, поощрять лидеров и так далее. Здесь важно не перестараться, чтобы не разрушить особую атмосферу близости в таких группах и не превратить их в формальность.
Основа любых хороших отношений между людьми это доверие. Без доверия социальный капитал просто не существует. Поэтому укрепление доверия – это краеугольный камень инвестиций в социальный капитал. Однако доверие – это не то, что можно создать в приказном порядке. Нет никакого смысла говорить о доверии, если поведение говорящего доверия не вызывает. Речь идет о поведении, оправдывающем доверие, на всех уровнях – в личных инициативах руководителей и в инициативах от лица всей компании, в командах и рабочих группах, в межгрупповом сотрудничестве. Иными словами, если компания по-настоящему ценит своих сотрудников, и создает им хорошие условия работы, руководство всегда действует прозрачно, очевидно разумно и справедливо, то это работает на укрепление доверия больше, чем какие-то целенаправленные меры на этот счет. Система политик в отношении сотрудников в компании может быть даже не особенно приятной и мягкой, но если она очевидна и стабильна, это зачастую лучше, чем расхождение между заявлениями и действиями или неконтролируемое попустительство, создающее спутанность. Один из верных способов вызвать к себе доверие людей это проявлять доверие к ним самим. Недоверие часто провоцирует людей именно что его оправдать, чтобы хотя бы не чувствовать себя несправедливо обиженными. Доверие, кстати, может пониматься не только в том смысле, что руководство не станет подозревать сотрудников в априорной злонамеренности, но и в том, что прекрасные результаты создает обыкновение прислушиваться к мнениям сотрудников, доверять их суждениям и предоставлять им самостоятельно принимать широкий круг решений в рамках их непосредственной работы. И конечно же, нельзя забывать о позитивных подкреплениях того поведения, которое руководство считает желаемым, искренней высокой оценки такого поведения вдобавок к конкретным привилегиям.
Сотрудничество – еще одна важнейшая сторона социального капитала. Для наиболее развитого и приносящего пользу сотрудничества важно, чтобы у людей была общая цель, чтобы они работали не только, чтобы получать деньги, но и ради чего-то большего. Безусловно, финансовый результат очень важен сам по себе. Например, некоторые компании дают абсолютно всем своим сотрудникам возможность приобретения акций компании. В других компаниях размер и выплата премий определяются не столько индивидуальными результатами сотрудника, сколько его вкладом в результаты коллективной работы. Сотрудничество развивает также введение определенных правил. Например, при необходимости найма нового сотрудника рекрутер обязан сначала расспросить людей внутри коллектива и коллег, не знают ли они подходящего человека, и лишь потом искать кандидатов извне. Или же участие в выездных конференциях и иных обучающих мероприятиях оплачивается сотрудникам при условии, что потом они специально поделятся приобретенным опытом с другими работниками. Кроме того, многие компании стараются изначально подбирать сотрудников так, чтобы среди них не оказалось принципиальных противников сотрудничества и командной работы.
Все рассмотренные стороны инвестиций в социальный капитал являются взаимодополняющими. Однако же, если руководство не имеет искренней веры в то, что делает и в то, что это важно и необходимо, все усилия будут напрасны. Если в компании социальный капитал считают абстракцией и химерой, или просто не считают его важным и стоящим инвестиций, то такие инвестиции не имеют особого смысла, и могут даже принести большой вред, являясь яркой формой лицемерия.
В заключение, хотелось бы рассмотреть возможность вредоносности чрезмерного развития социального капитала. Такое, действительно, случается, когда слишком развитые социальные связи приводят к групповому конформизму, то есть люди делают все, чтобы не противоречить друг другу ни в чем, даже если это пошло бы только на пользу делу и им самим. Такие коллективы любой ценой избегают конфликтов, а это порождает застой и скрытое напряжение. Новые идеи не могут реализоваться, отношения и правила не могут проясниться или измениться. Всё это может сказаться как на компании, так и на ее сотрудниках весьма пагубно. Однако, описанное – редкий случай, и обычно социального капитала в компаниях слишком мало, а не слишком много, и его стоит развивать и поддерживать.
